Cynthia Rojas Ureña | Política y sociedad / ENFOCÁNDONOS EN LO IMPORTANTE

No cabe duda de que la gran mayoría de las industrias están siendo transformadas por las diferentes tendencias digitales, así como ciclos de innovación más cortos. Según Kane, Palmer, Phillips, Kiron, y Buckley (2016), en una encuesta realizada en Estados Unidos en el 2015, solo el 44 % de las organizaciones consideraban estar preparadas adecuadamente para los cambios venideros. Estar preparados va más allá de la adquisición de nuevas tecnologías, ya que estas son únicamente un medio. Es necesario analizar cuidadosa y constantemente los cambios en las industrias donde el modelo de negocio se encuentra e ir ajustando el timón de la estrategia de acuerdo con los cambios que se van dando en el trayecto. Esto representa desarrollar nuevas capacidades, nuevos roles, procesos, aprender y desaprender, establecer nuevas culturas y, por qué no, nuevos modelos de negocio. Transformarse mientras se continúa navegando a través de las diferentes corrientes disruptivas.

Nuevos roles se están creando y otros se están transformando con el fin de llevar a cabo los cambios necesarios en las organizaciones y Costa Rica no está ajena a esto. Sin embargo, surgen varias interrogantes que es necesario analizar para saber si realmente se comprende lo que este proceso representa. Entre ellas se pueden mencionar las siguientes: ¿se cuenta con estrategias digitales en las organizaciones?, ¿están estas estrategias alineadas a la estrategia de negocio? ¿Se están haciendo las inversiones necesarias para llevar a cabo estas transformaciones? Quienes desarrollaron la estrategia, ¿conocen objetivamente la industria?; quienes tienen que implementar la estrategia, ¿la conocen y saben los objetivos que tiene su rol en ella? ¿Cómo se mide el éxito de la estrategia de transformación digital y su avance? Estas y otras preguntas son cuestionamientos necesarios que los líderes deben plantearse.

La digitalización de las industrias y de la sociedad es un hecho que implica un replanteamiento de los modelos administrativos y estratégicos tradicionales que permitan a las organizaciones y los gobiernos repuntar a nivel de competitividad, atraer más y mejor inversión extranjera directa, así como desarrollar las capacidades gubernamentales, estructurales y socioeconómicas necesarias para desarrollar más modelos de negocios digitales en la región.

Actualmente se cuenta con basta información sobre sobre el tema, sin embargo, se procedió a investigar en Costa Rica, aplicando un instrumento cuantitativo a más de 1 000 líderes, entre ellos C-level, así como gerentes y mandos medios. A continuación, se presentan los resultados obtenidos.

Del total de la muestra, un 25 % indica no saber si se tiene una estrategia digital, un 33.3 % dice no tener una estrategia digital y finalmente un 41.6 % reporta la sí tenerla. Este último rubro se descompone por sector industrial de la siguiente manera; 16.67 % comercio, 8.33 % servicios y 16.67 % de TIC.

En el diagrama 1 se puede observar que el porcentaje de empresas que indican no tener una estrategia de transformación digital está encabezada por el sector servicios con un 16.67 %, seguido por sector público e investigación/educación con un mismo porcentaje de 8.33 %. Las industrias en las que se reporta no saber si tienen una estrategia se encuentran TIC, servicios y alimentación/bebidas en igual proporción de 8.33 %.

Los resultados toman otra connotación cuando la pregunta se hace por rol. Mientras el 60 % del C-level o C-suite reporta no poseer una estrategia de transformación digital y un 40 % señala contar con ella. Los gerentes operativos o mandos medios dividen sus respuestas en tres, donde el 42.8 % reportan no saber si se tiene una estrategia digital, un 14.2 % indica no tener una estrategia digital y un 42.8 % dice sí poseer una. Este hallazgo expone la necesidad imperativa de comunicación y alineamiento entre el C-level y los gerentes operativos, ya que de lo contrario se pone en riesgo el entendimiento de los objetivos en la organización así como el fracaso de la implementación de las tácticas y operatividad de la estrategia en sí. Este hallazgo está correlacionado con el hecho de que el 58 % de las estrategias de transformación digital han sido creadas por el C-level o bien por este equipo con apoyo de externos, ninguno de los entrevistados bajo el rol de gerencias operativas reportó estar involucrado en el proceso de creación de la estrategia para la transformación digital. Este es un tema que debe revisarse con más detalle, pues el éxito de la transformación radica tanto en la creación de la estrategia de manera colaborativa rompiendo los silos y fomentando el pensamiento sistémico, como generando la comunicación necesaria con el fin de poseer y mantener una visión clara y unificada de lo que un negocio digital representa para el futuro de la organización. Dejar de lado a los gerentes operativos y mandos medios, quienes son los que deben implementar los procesos de adopción, significa un incremento en el riesgo y desconocimiento de potenciales puntos ciegos que posiblemente, sin una visión 360, sería muy difícil detectar. Sin embargo, ahondando un poco más sobre este tema, resulta importante abrir otras investigaciones para analizar porqué ocurre este fenómeno. La transformación no se trata de tecnología o de herramientas, se trata de una metamorfosis de pensamiento y acción, cambio de paradigmas en los estilos de liderazgo tradicional. Abandonando la unilateralidad en donde la estrategia y la innovación son transmitidas como dogmas para el resto de la organización. Según Gartner (2019), algunas organizaciones están creando equipos digitales interdisciplinarios para identificar, desarrollar y escalar iniciativas digitales que conduzcan al crecimiento, esto es un claro ejemplo de estilos de liderazgo más situacionales y transformadores que permitan sumar capacidades y permitir a los colaboradores realmente ser partícipes de la evolución del modelo de negocio.

Alineamiento de la estrategia digital con la estrategia del negocio

Durante la investigación se encontró que el 50 % de los entrevistados no saben si la estrategia de transformación digital está alineada con la estrategia del negocio, el 33.3 % indica que sí está alineada al negocio y un 16.7 % dice que no está alineada al negocio.

En los diagramas 2 y 3 se presenta la diferencia de percepción por rol. Para el C-level el 40 % no sabe si la estrategia de la transformación digital está alineada directamente con la estrategia de la organización, otro 40 % indica que sí está alineada y un 20 % señala que no está asociada.

Sobre el mismo tema, los gerentes operativos incrementan en 17 puntos porcentuales al C-level cuando indican no saber si la estrategia de transformación digital está alineada con la de la organización. Un 28.57 % señala que sí está alineada, presentando una disminución de un 11.53% con respecto al C-level y finalmente un 14.29 % expresa sí estar alineadas.

Para Rogers (2016), la transformación es estrategia y aunque esto requiere actualización o modernización de la arquitectura tecnológica, el autor señala que es más importante actualizar y potenciar el pensamiento estratégico. Esto, más allá de la automatización y la mejora de los procesos del modelo existente, requiere repensar y re imaginar el modelo de negocio en sí mismo. Por tanto, no pueden estar desligadas, sino que están entrelazadas.

Enfoque de la estrategia digital

El C-level divide su enfoque en tres partes, un 40 % indica que su estrategia va más allá de la reducción de costos y eficiencia, sino que toma en cuenta los cambios en las industrias y el modelo de negocio en su definición de la estrategia, un 20 % tiene un enfoque en únicamente reducción de costos, y un 40 % no tiene claro el enfoque de la estrategia.

En el caso de los gerentes operativos/mandos medios, el abanico de enfoque se abre de la siguiente forma: eficiencia, operación, mantener o incrementar márgenes de ganancia, reducción de costos. Todos oscilan entre un 10 y un 14 %. Sin embargo, un 42.86 % indica que no tiene claro o no conoce el enfoque que tiene la estrategia.

Indicadores y medición de avance y éxito de la estrategia de transformación digital

El 50 % de todos los encuestados indica que la organización no tiene claro los indicadores, un 33.3 % señala que no sabe si están claros y un 16,7 % revela que sí los tiene claros. En la siguiente figura se detallan las respuestas por rol. Es importante destacar que el rol de gerente operativo/mandos medios, en mayor proporción, no sabe si la organización tiene claramente definidos los indicadores para medir el avance y éxito de la transformación digital.

Para Moore (2018), es necesario desarrollar métricas que definan el desplazamiento hacia la transformación digital y que a su vez calibren los resultados comerciales. La autora recomienda entre 5 y 9 indicadores. Los resultados obtenidos por la encuesta aplicada por Gartner en 2018 muestran que la mitad de los encuestados no tienen indicadores para medir la transformación digital del negocio y, como se expuso anteriormente, en Costa Rica se presenta la misma situación que en la investigación anteriormente mencionada.

Según Paul Proctor, citado por Moore (2008), los indicadores deben ser específicos por industria y organización, por lo que una lista genérica no puede ser utilizada de forma estadarizada para toda empresa. El autor recomienda plantearse las siguientes cinco preguntas antes de crear indicadores digitales:

1. ¿Qué se está midiendo? Un ejemplo podría ser el porcentaje de interacciones de clientes que son virtuales / digitales.

2. ¿Donde estamos hoy?

3. ¿Cuál es nuestro objetivo ?

4. ¿Cuál es nuestro resultado/beneficio comercial deseado? Por ejemplo, 50 % mejores resultados para los clientes y 20 % menos costos.

5. ¿Cuál es nuestro punto de equilibrio?

Otro aspecto a tomar en consideración es que no todos los resultados deben enfocarse únicamente en reducción de costos, ya que la transformación digital requiere, como anteriormente se mencionó, un replanteamiento del modelo del negocio. Un enfoque restringido únicamente en automatizar lo que ya se hace no se puede mantener a largo plazo, es necesario adaptar el modelo de negocio conforme las industrias y las redes de valor en las que se está relacionado lo hacen, ya que estas anuncian los cambios en el consumo de los clientes y las fases de los diferentes segmentos de adopción.

Otro hallazgo obtenido durante la investigación fue que el 41.7 % de los entrevistados no saben si la organización mide el avance de la estrategia que se está implementando. Un 33.3 % señala que sí los miden y un 25 % expone que no lo hacen. Este hallazgo tiene correlación con la carencia de indicadores claramente definidos para medir la estrategia.

Por tanto, dados los hallazgos de la investigación, se hace necesario que los líderes en Costa Rica definan indicadores claros y los midan periódicamente, con el fin de calibrar la estrategia y los planes operativos, permitiendo así tener visibilidad con la suficiente antelación para resolver las desviaciones y asignar o desarrollar los recursos donde es estratégicamente necesario.

Presupuesto operativo relacionado con transformación digital

Se encontró que el 58.3 % de la muestra asigna, de su presupuesto operativo, entre 1 y 25 % para su estrategia digital. El restante 41.7 % no sabe cuánto está asignado para este rubro. En este aspecto, tanto el C-level como gerentes operativos/mandos medios están en los mismos porcentajes.

Conclusiones

Según Gartner (2019), en La transformación digital del negocio, los líderes funcionales siguen desempeñando un papel crítico, asegurando la efectividad de los esfuerzos hacia una transformación digital. Los líderes deben considerar el papel y la contribución que los equipos de trabajo tienen en aquellas capacidades necesarias para competir en los futuros modelos de negocio. Dado que a lo largo de la investigación se encontró desalineamiento entre el C-level y los gerentes operativos/mandos medios, es indispensable que el paradigma «ustedes y nosotros» sea roto.

Es necesario clarificar los enfoques de la estrategia de transformación digital, definir indicadores y medir periódicamente. De esta manera, el 25 % de los presupuestos que en promedio se asignan por industria a este rubropodrá aumentarse a través del tiempo conforme se vayan percibiendo avances puntuales y generando la confianza necesaria para continuar con el proceso.

Parte del proceso de transformación requiere el desarrollo del pensamiento sistémico, en el que se aprende y desaprende. Esto significa que el desarrollo de la agilidad del negocio no debe verse como dogma sino como forma de vida, además, el trabajo colaborativo entre diferentes unidades internas como externas de la organización son habilidades que deben adquirirse en la nueva cultura 4.0. y ser tomadas dentro de la estrategia, es decir, se debe navegar más allá de ROI. Es necesario invertir de manera estratégica en capacidades que permitan la innovación y el cuestionamiento más allá de las estructuras tradicionales.

Bibliografía
Gartner. (2019). Digital transformation. Recuperado de Gartner.
Kane, G., Palmer, D., Phillips, A., Kiron, D., & Buckley, N. (2016, julio 26). MIT Sloan Management Review. Recuperado de Sloan Review.
Moore, S. (2018, octubre 31). How to Measure Digital Transformation Progress. Recuperado de Gartner.
Rogers, D. (2016). The digital Playbook. New York: Columbia Business School

Imagen principal tomada de Metigroup

Cynthia Rojas Ureña

Ingeniera en Sistemas con más de 20 años de experiencia en el sector, máster en Resolución de Conflictos y Mediación en España, máster en Administración de Negocios con énfasis en Gestión Tecnológica y doctora en Ciencias de la Administración de la UNED en Costa Rica. Apasionada lectora e investigadora de temas relacionados con tecnología, sociedad y ciencias empresariales. Fiel creyente que la tecnología sigue siendo un medio para la sociedad y no un fin en sí misma.

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