Luis Melgar Carrillo | Política y sociedad / PUNTADAS SIN DEDAL

En la historia de la humanidad, el concepto de planificación estratégica tiene su origen en las decisiones de los ejércitos para alcanzar objetivos militares. En un ejército hay diferentes fuerzas que se coordinan para enfrentar las batallas. Por ejemplo, se tienen unidades de tanques, de aviones, de infantería, de artillería, de barcos de guerra, así como unidades de abastecimiento de insumos y pertrechos.

Aunque la planificación estratégica es tan antigua como las guerras mismas, en la Segunda Guerra Mundial se perfeccionó este concepto. En esta gran confrontación, antes de lanzar a las unidades de infantería para tomar los puestos militares ocupados por el enemigo, los ejércitos generalmente ablandaban la zona con descargas de artillería y bombardeos aéreos.

Después de estos bombardeos, la infantería se acercaba a los puestos enemigos. Lo hacían encubiertos por los tanques de guerra que avanzaban haciendo sus propias descargas de artillería, para también ablandar al enemigo. Esas acciones responden a un esfuerzo de coordinación. Esos esfuerzos son la estrategia con la cual se planificaba derrotar a los contrarios. El propósito final que se planteaba era tomar las posiciones ocupadas por el enemigo.

Las unidades que participaban en las acciones pertenecían a diferentes dependencias jerárquicas independientes. Por ejemplo, el jefe de las unidades de aviones era diferente al de las unidades de tanques. La estrategia de guerra era el esfuerzo por entrelazar las acciones de estas unidades en pos de un objetivo común.

La planificación estratégica es el conjunto de actividades de diferente naturaleza, que se conjugan entre sí para alcanzar los propósitos y objetivos de una organización. Esta actividad incluye la selección y diseño de objetivos menores y planes. Cada plan es una serie de decisiones congruentes y complementarias entre sí. Cada una de estas decisiones se constituye en una política. De manera que la planificación estratégica es la formulación de las políticas que permiten el logro de los objetivos.

El concepto de estrategia puede ser utilizado en una amplia variedad de actividades como pueden ser las campañas electorales, las competiciones deportivas y aún en juegos como el ajedrez o el dominó. En el campo del desarrollo personal también puede ser aplicado este concepto. Por ejemplo, las diferentes acciones que puede tomar un recién graduado para conseguir trabajo, es el conjunto de decisiones conjuntas para tratar de lograrlo. Una muchacha que desea casarse también puede implementar un plan estratégico para llegar a su boda.

Por analogía, las organizaciones usan la llamada estrategia empresarial. Esta estrategia consiste en esfuerzos conjuntos tanto de las estrategias financieras, como las de mercadeo, las de producción y naturalmente las estrategias de recursos humanos.

La estrategia en cualquier campo, sea militar, de negocios, de política, de desarrollo social y aún de desarrollo personal, es el conjunto sistemático de acciones para resolver los obstáculos que entorpecen el alcance de los objetivos. Estos objetivos se formulan para concretar lo que se quiere lograr.

La estrategia de capacitación de Sony

Las decisiones que se deben tomar cuando se diseña un plan estratégico de capacitación giran en torno a la identificación de las maneras como se pueden implementar actividades de enseñanza-aprendizaje. Algunas empresas grandes han pensado, como recurso didáctico, la formación de sus propios instructores internos. Es parte de su estrategia. Los supervisores y jefes de las diferentes áreas de la organización pueden ser entrenados como docentes, para participar como instructores en los programas de capacitación.

Como un ejemplo de este tipo de decisiones, se presenta el modelo de Sony. Sony es una gran empresa japonesa reconocida a nivel mundial. Ha desarrollado un programa de capacitación muy peculiar. Cuando un joven quiere ingresar a esta gran empresa, lo primero que tiene que superar en el proceso de selección de personal es asistir como alumno y aprobar un curso de “formación de instructores”. Todavía no es parte de la organización y ya le están enseñando a enseñar. Los prospectos que no aprueben este curso no son considerados para el resto del proceso de selección.

El paso siguiente es que estos candidatos tienen que impartir el curso para otros candidatos que se presentan tratando de ingresar a Sony. Es una manera muy objetiva para que se pueda evaluar su nivel de aprovechamiento del curso en el que participaron como alumnos.

Los candidatos seleccionados como instructores son aquellos que han aprobado con calificaciones de excelencia el curso recibido. Estos candidatos son evaluados también según el nivel de excelencia con que hayan realizado sus presentaciones.

En Sony los nuevos empleados ingresan al nivel más bajo de la organización. Si un empleado quiere ascender, el mecanismo, que es parte del proceso de promoción, es que los candidatos a ascenso tienen que impartirles a sus compañeros de trabajo un curso. Estos compañeros de trabajo en el futuro pueden llegar a ser sus subalternos. Estos cursos tendrán como temática la manera como van a realizar su nuevo trabajo como jefes, si ocupan el nuevo puesto al cual aspiran. También deberán implementar un curso sobre algún aspecto del trabajo de sus futuros subalternos.

Estos cursos también están calificando al jefe que está dejando el puesto. Este jefe está siendo promovido. Sony considera que en el pasado este jefe debería haber capacitado a sus subalternos acerca de su trabajo como jefe. Además, debería de haber capacitado sobre el trabajo individual de sus subalternos. Si estos subalternos no pueden implementar estos cursos, es una clara señal de que su jefe no los ha capacitado y por lo mismo este jefe no es candidato para ascender.

La capacitación en Sony es un proceso permanente y continuo que se desarrolla parte en tiempo del empleado, parte en tiempo de la empresa. Los subalternos que no asistan a estos cursos, obviamente no son candidatos a ningún ascenso. Cuando en Sony hay una oportunidad de salir a tomar un curso, especialmente al extranjero, el compromiso de los candidatos que salen es reproducir entre sus compañeros o subalternos el contenido de los conocimientos adquiridos. Obviamente esta es una manera muy barata de capacitar al personal. Solamente una persona sale de Sony para aprender.

Por otra parte, a estos cursos, tanto los instructores internos como los participantes, los realizan parte en su tiempo libre. No es obligatorio que los empleados asistan. Tampoco se puede obligar a los candidatos para que los impartan. Pero si no lo hacen, de alguna manera están comprometiendo su futuro.

Conclusiones

En Sony las políticas de selección de personal, las políticas de promoción y las políticas de capacitación, y obviamente las políticas salariales, forman un bloque muy sólido y congruente.

Estas políticas son el resultado de un plan general de desarrollo y crecimiento. Obedecen a un plan estratégico que busca la excelencia por la vía de la competencia laboral. En esta congruencia, lo que se puede apreciar es que Sony tiene un esquema en donde las políticas de capacitación fluyen, sin obstáculos, con otras políticas de la administración de los recursos humanos.

No es de casualidad que por décadas Sony ha estado a la vanguardia de los equipos y sistemas electrónicos en el mundo. Pocas personas dudan de la capacidad técnica de esta gran empresa. La calidad de Sony es reconocida a nivel mundial. Todas las organizaciones tienen en Sony un modelo de empresa a imitar.

Los ejecutivos que manejan los recursos humanos de las organizaciones de América Latina pueden investigar qué otras organizaciones tienen modelos de empresas que se puedan emular. Que Dios nos ilumine a todos en la región respecto al sendero para tratar de conformar una América Latina más competente y eficiente. Si usted quiere profundizar en este tema de capacitación, por favor haga clic en el siguiente enlace.

Fotografía tomada de Fapasa.

Luis Melgar Carrillo

Ingeniero Industrial, Colombia 1972. Máster en Administración de Empresas (INCAE 1976). Nueve libros. (Dos aparecen en Google). Autor de 20 artículos (revista Gerencia, Guatemala 1994 -95. Director de Capacitación (Asociación de Azucareros de Guatemala). Director de Recursos Humanos (Polymer-Guatemala). Excatedrático en universidades de Costa Rica, Guatemala y Tepic, México. Residencia en Tepic.

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