Leonardo Rossiello Ramírez | Política y sociedad / LA NUEVA MAR EN COCHE

Para empezar, las hay de dos tipos: decidir opciones hacia el menú (¿ese menú u otro?) o decidir desde el menú (¿cuál de las muchísimas opciones elegir?). Los procesos de toma de decisión son de varios tipos. Pueden ser conscientes o inconscientes, individuales y colectivos, humanos o no. Pueden afectar a un individuo, o a varios. O incluso a un actor o a varios. La cosa se complica cuando alguien toma la decisión de implementar una «operación de falsa bandera» (en lo sucesivo OFB).

Son aquellas llevadas a cabo por Gobiernos y agencias de inteligencia de forma encubierta y destinadas a aparecer como si fueran ejecutadas por otras potencias para brindar pretextos para intervenir. El historial de las OFB es enorme y las repercusiones también. Por eso nunca es fácil para los responsables de una OFB decidir el ucase.

¡Cómo serán de arduas las decisiones de implementar OFB que toman los Gobiernos en cuestiones de conflictos internacionales (en lo sucesivo CI)! Basta imaginar lo difícil que habrá sido para el Gobierno de los EE. UU. resolver hundir el acorazado Maine en la Habana, en 1898, para tener un buen pretexto para declarar la guerra a España. Claro, el acorazado ya estaba obsoleto, pero igual. O armar el «incidente del Golfo de Tonkin» para empezar la guerra de Vietnam, en 1964.

Cuando el año pasado se comprobó que un actor X había usado armas químicas contra civiles en Siria, el presidente de los Estados Unidos (en lo sucesivo POTUS) resolvió que era mejor no investigar quién había sido. Mejor era achacar la responsabilidad al Gobierno (o como dice mucha prensa, al «régimen») de Siria y a Putin, el sátrapa ruso. Tomada esa resolución, sometió a análisis las diferentes opciones y tomó la decisión de «castigar» (hacia el menú). Una vez en el menú, tomó la resolución de efectivizar el castigo y minimizar las pérdidas propias: lo mejor era deshacerse de 59 misiles Tomahawk que ya estaban cerca de la fecha de caducidad. ¡Santiago y a por ellos! Allá partieron los 59, ni uno más ni uno menos, a hacer el trabajo, sucio o limpio, pero trabajo al fin.

Una tomadora de decisiones (en lo sucesivo TD) habría quizá tomado otras decisiones. Primero apaciguar, por ejemplo, invitando con salchichas de cerdo a los líderes del Estado Islámico (en lo sucesivo, EI). Luego investigar y después negociar. Aunque no es posible saber si habría tomado resoluciones mejores o peores que las que tomó el POTUS es seguro que una TD lo habría alivianado de responsabilidades.

Hace poco hubo un caso semejante en Siria, solo que esta vez no se comprobó a ciencia cierta si hubo o no armas químicas. Hacia el menú: podría haber sido una OFB. Pesada tarea decidir luego (desde el menú) cuántos misiles irían a castigar esta vez. ¿O qué tal una Madre de Todas las Bombas (en lo sucesivo MTB)? Y además, decidir contra qué objetivos actuar. Al final ocurrió un milagro. Se destruyó un laboratorio de fabricación de gases sin que saliera ningún gas.

Las ventajas de las TD son enormes. De haber tenido una a mano, Poncio Pilatos (en lo sucesivo PP) no habría pasado a la Historia. Habría que preguntarle a las mejores Inteligencias Artificiales (en lo sucesivo IA) si Jesús de Nazaret (en lo sucesivo JC) habría tenido el sitial que hoy tiene entre miles de millones de catecúmenos. Sus inumerables vicarios en el reino de este mundo quizá no habrían existido. No habría Iglesia ortodoxa, ni católica, ni protestante. No tendríamos la figura de la genial papisa Juana (en lo sucesivo PJ) y habría habido una película menos. No habrían existido las cruzadas. Creo, en suma, que la Historia habría sido otra si se hubieran usado TD.

Las TD son un gran invento. Pueden tomar una o varias decisiones en seguidilla. De cara a la última fiesta de fin de año para los empleados de la empresa en la que trabajo, la TD había resuelto que se tuviera un gesto positivo con los alérgicos. Algunos decían que la decisión fue resultado de un algoritmo proactivo y que la TD tomó esa resolución no para tener un gesto positivo, sino para evitar problemas. Por ejemplo, protestas, estrés de los cocineros, ataques inesperados de alergia u otros.

La TD había tomado la decisión de que se obtuvieran pruebas de ADN de todo el personal, se sometieran a análisis de datos (en lo sucesivo AD) y a partir de los resultados se determinara qué empleados tenían algún tipo de alergia. A ellos se les serviría comida adecuada. Con los resultados a la vista, la TD supo que tres integrantes de la plantilla también tenían predisposición a ataques cardíacos. Entonces la TD tomó otra decisión: poner a esos empleados a ocupar los primeros lugares en la lista de futuros despidos. Con eso se disminuyeron los riesgos de tener que pagar seguros y licencias médicas o de tener que imprimir y mandar tarjetas de pésame a los familiares.

Esto es un ejemplo de cómo la tecnología, cada vez más barata y eficaz, está al servicio de los Homo sapiens sapiens. En este caso, la acción de la TD favoreció a un grupo grande de personas aliviando también el pesado trabajo de de los abnegados miembros de la Junta Directiva. A ello hay que agregar quizá lo más importante: eliminó las responsabilidades del Director Ejecutivo.

Pero quien dice ventajas dice también desventajas. Una TD «de última generación», por más potente que sea, no podrá jamás tener en cuenta todos los factores de un asunto antes de tomar una decisión. Porque un asunto cualquiera que reclame una toma de decisión es como un corcho flotando en el mar. Hasta el más desaprensivo camarón mueve el agua, de manera que el corcho se comportará de un modo diferente del que lo habría hecho sin ese camarón. Es el famoso «efecto camarón». De la misma manera, hay siempre imponderables que afectarán la toma de decisiones de las mejores TD.

Otra es que la programación de las TD se basa en un fenómeno matemático- estadístico curioso. Si uno pone una cantidad grande de, por ejemplo, aceitunas en un recipiente y le pide a tres personas que adivinen la cantidad, suma las cifras adivinadas, divide el resultado entre tres y coteja el cociente con la cantidad real de aceitunas, va a tener una diferencia muchísimo mayor que si pidiera a tres mil personas que adivinen. Si se aumenta aun más la cifra de adivinadores, se llegará a un resultado asombrosamente igual o casi al de la cantidad real de aceitunas. Las TD funcionan de modo semejante: con estadísticas, con promedios, con abrumadoras casuísticas. Equiparan una adivinación mayoritaria a una opinión correcta, sin considerar que una cosa es adivinar y otra, muy distinta, opinar.

Por eso soy partidario de que exista el Gobierno Mundial (en lo sucesivo GM), a cargo de una TD potente y alimentada con los mejores avances de las IA. Pero el GM solo propondrá a la TD la mejor opción en cada acto gubernativo, basado desde luego en el AD de la IA. Cada opción se sometería a plebiscitos mundiales (en los sucesivo PM) antes de pasar el resultado a la TD. Llamo a este sistema, matizador de las TD e insuflador de ejecutividad al GM, democracia mundial inteligente y plebiscitadora (DMIP).

Con la DMIP al servicio del GM podríamos prescindir de la ONU, de los CI, del POTUS, de las OFB, del EI, de las MTB, del ADN, de los PP y las PJ, y el que quiera ponerse CR7 y encomendarse a JC, que lo haga. De lo único que no podríamos prescindir sería de los PM.

Leonardo Rossiello Ramírez

Nací en Uruguay en 1953 y resido en Suecia desde 1978. Tengo tres hijos, soy escritor y profesor en la Universidad de Uppsala.

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