Luis Melgar Carrillo | Política y sociedad / RUMBO A LA EXCELENCIA

Un camino para poder identificar y, por lo mismo, conocer las necesidades de capacitación de una organización, es el análisis de los problemas que permanentemente afronta Estos obstáculos generalmente se suelen estar presentando en las diferentes áreas de trabajo. Implementar constantemente diagnósticos que revelen estos problemas en los diferentes departamentos puede llegar a ser un excelente mecanismo de información. La identificación de los problemas puede conducir directamente a la implementación de programas docentes, orientados a darles solución.

Por ejemplo, en un centro de estudios, tal es el caso de un colegio o una universidad, las hojas de evaluación que hacen los estudiantes de sus propios maestros pueden ser el instrumento que usará a manera de encuesta, para conocer el déficit de los diferentes catedráticos.

Muchos entendidos recomiendan que es conveniente que en las organizaciones se implementen, por lo menos una vez cada tres años, investigaciones que revelen el clima laboral. La conveniencia de usar esta tipo fuente de información, con miras al diseño de un programa de capacitación, puede resultar interesante.

El diseño y distribución de formularios entre todos los empleados de una empresa, para recabar información de sus opiniones, pueden llegar a ser una excelente fuente de información. Se puede iniciar con el diseño de formularios que permitan conocer los problemas y posibles soluciones que se hayan detectado en otras dependencias diferentes a la suya propia. En muchas ocasiones, los empleados de la secciones de contabilidad o de compras pueden haber detectado deficiencias en otras áreas, como pudieran ser producción o distribución. De la misma manera, los empleados de producción pueden haber detectado deficiencias en las compras y así sucesivamente.

Como un ejemplo del tipo de investigaciones que se puede implementar, se presenta lo que un grupo de empleados de otras dependencias opinó sobre el área de ventas. Para obtener la información, se inició por el diseño de un formulario sucinto, que planteó una sola pregunta acerca de las deficiencias observadas. Se hizo llegar este formulario a los clientes, además de los trabajadores ajenos al área de ventas. En este caso se redactó la siguiente pregunta: «Por favor responda usted ¿cuál cree que es el problema principal del Departamento de Ventas?»

La redacción del escrito debe ser muy clara y muy breve. Una sola pregunta suele ser suficiente. En la encuesta que se mencionó, se sugirió que nota usada fuera depositada de forma anónima en un buzón de sugerencias. Las respuestas obtenidas se agruparon, clasificándolas en función de la frecuencia de los incidentes que se mencionaron. Una vez tabuladas, se puede inferir el tipo de capacitación que se necesitaría implementar en esta sección de la organización. A manera de ilustración se presentan las respuestas tabuladas que se obtuvieron, las cuales indudablemente se relacionan con las deficiencias o problemas en este departamento de ventas.

Respuestas que se encontraron: errores en la facturación, 26 %; quejas de los clientes por el trato recibido, 24 %; envíos de mercaderías incorrectos, 19 %; daño de mercancías enviadas, 12 %; domicilio equivocado 8 %; llegadas tardías de productos, 6 %; llamadas telefónicas personales, 4 %; asistencia de los vendedores en estado de ebriedad, 1 %.

De estas respuestas que se mencionaron se puede inferir que una necesidad prioritaria de capacitación probablemente sea la manera de llenar las facturas y pedidos. En cuanto al trato con el cliente, probablemente también sea conveniente pensar en implementar cursos de ventas o de relaciones humanas.

Un cuidado que se tiene que tener cuando se realice cualquier tipo de investigaciones de este tipo es que no vengan a convertirse en instrumentos de crítica y de posibilidad de generar chismes y corrillos.

Por tal razón, como corolario de cada pregunta, es conveniente que los formularios tengan previstos campos adjuntos, para que cada persona que llene el formulario pueda sugerir sus soluciones personales para cada problema que haya presentado.

Entre estos campos también se puede solicitar que las personas encuestadas mencionen el tipo de capacitación específica que sugieren como solución a sus respuestas. La misma previsión se puede tener para el caso de alumnos que estén calificando a sus maestros.

Un cuidado que se tiene que tener cuando se usa este tipo de investigaciones, es tomar en cuenta que se trata de opiniones, lo cual no necesariamente es la realidad objetiva de la situación. Esto significa que se pudieran haber calificado a trabajadores o a departamentos en función de su popularidad. Lo que se busca es tratar de conocer una genuina posibilidad de capacitación.

Por otra parte, en el análisis de problemas mencionados que provengan de las encuestas, la administración de recursos humanos se pudiera encontrar con que la solución no sea solamente por la vía de la capacitación. En muchos casos, la solución de problemas se puede dar mediante la implementación de diferentes mecanismos. Por ejemplo, sistemas de motivación que incluyan sistemas de incentivos.

Otra manera de obtener información es consultando directamente en los llamados «círculos de calidad». En países como Japón, los círculos de calidad son probablemente el principal instrumento para implementar este tipo de diagnósticos. En ese país funcionan más de un millón de estos círculos, en los cuales participan cerca de diez millones de empleados. Los círculos de calidad tienen como propósito principal hacer evaluaciones permanentes de los obstáculos de cada centro de trabajo.

Los participantes a estos grupos de análisis son los mismos trabajadores que estudian permanentemente la problemática con que se enfrentan en su trabajo diario. En una gran parte de las empresas japonesas, se toma la mitad del tiempo del análisis como un aporte de la empresa y la otra mitad en el tiempo libre de los trabajadores.

Los círculos de calidad son foros cuidadosamente estructurados que estimulan a las personas a participar en decisiones que afectan sus labores. Estos círculos son grupos de entre cuatro y doce empleados que realizan un trabajo similar y que trabajan en una determinada sección administrativa común, los integrantes de los círculos acuerdan, por voluntad, reunirse regularmente. Las sesiones se pueden programar entre una y dos horas por semana.

En una buena proporción, de las soluciones que generalmente se proponen en estos círculos, se suele encontrar la implementación de actividades de capacitación, muchas de estas sugerencias indican el desarrollo específico de actividades docentes. Tanto las encuestas para conocer los problemas que puede implementar la administración del departamento de recursos humanos, como las propuestas de los círculos de calidad, generalmente suelen recomendar como solución el tipo de capacitación específica que se requiere para cada puesto o grupos de puestos.

Cuando se está pensando en estructurar un programa de capacitación, los responsables de su diseño pueden tomar en cuenta estas opiniones, de manera que los diseños finales integren este tipo de deficiencias y soluciones sugeridas.

Naturalmente que para poder recabar información que provenga de un buzón de sugerencias, una buena administración de recursos humanos debe haber implementado con anterioridad este mecanismo. Esta consideración implica la visión de que su aporte llegue a ser de sugerencias confiables. En un próximo artículo se va a ampliar acerca de algunas formas para conducir a esta confiabilidad. La empresa Firestone, de Costa Rica, implementó con éxito a finales del siglo pasado un buzón de sugerencias que se puede considerar digno de ejemplo para América.

Imagen tomada de Freepik.

Luis Melgar Carrillo

Ingeniero Industrial, Colombia 1972. Máster en Administración de Empresas, INCAE 1976. Autor de 10 libros (tres aparecen en Google) y de más de 100 artículos (75 en gAZeta, Guatemala 2018-19; Veinte en revista Gerencia, Guatemala 1994-95, y más de treinta en diversos medios mexicanos). Diseño e implementación de la estructura de salarios de la Refinadora Costarricense de Petróleo (Recope, 1980-82). Director de Recursos Humanos (Polymer-Guatemala. 1984-87). Director de Capacitación (Asociación de Azucareros de Guatemala 1991-95). Excatedrático en universidades de Costa Rica, Guatemala y Tepic, México. Residencia en Tepic.

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