Luis Melgar Carrillo | Política y sociedad / PUNTADAS SIN DEDAL

Es indudable el empuje que ha tenido el lejano oriente en la conquista de los mercados mundiales. El mayor porcentaje de los productos que se venden en todas partes son chinos, japoneses o coreanos. Ha comenzado a verse que los productos americanos han ido perdiendo mercado y no se diga de los europeos. Casi no se ven productos franceses o italianos. Los bancos más grandes del mundo son japoneses. Las grandes inversiones en construcción en China provocaron la subida del precio del acero a nivel mundial.

Esa gran riqueza es consecuencia de la aplicación de principios de administración occidentales llevados a oriente. Lo triste es que en Estados Unidos y Europa, donde fueron concebidas esas teorías, en general no han sido aplicadas, principalmente por el escepticismo de los ejecutivos. El refrán «Nadie es profeta en su tierra» se aplica también a los grandes de la motivación, quienes solamente han recibido un escaso eco en sus países de origen.

En los años cincuenta, Japón se consideraba país exportador de basura. Al decir basura se hace referencia a los juguetes baratos de lata o de baquelita y a un sinfín de productos de muy baja calidad. Japón, destruido por la guerra, estaba pasando una crisis económica severa. En los años setentas Corea era un país considerado del tercer mundo. A finales del siglo veinte nadie quería los productos fabricados en China por las mismas razones de baja calidad del inicio de la industria japonesa.

Sin embargo, hoy en día, los productos orientales compiten con la más alta tecnología del planeta. No hay quien dude de la calidad de Sony, empresa que desplazó a Zenith, Grundig y RCA Víctor. Los orientales dominan los mercados de automóviles, motocicletas, electrodomésticos, equipos fotográficos y muchos bienes tanto industriales como de consumo.

Ante sus logros, el mundo está volviendo los ojos hacia ellos para tratar de conocer las bases sobre las cuales fundamentan su éxito. La pregunta clave es la siguiente: ¿cómo pasaron los orientales a ser el continente con la mejor tecnología de producción a nivel mundial? Lo lograron mediante el uso racional de sus recursos. Lo hicieron al manejar un mejor esquema de administración. Si se investiga un poco, se podrá observar que países como Japón, sin contar con yacimientos de hierro, carbón o petróleo que sirven de base para el montaje de la industria metalmecánica, ha pasado a ser el primer exportador a nivel mundial del acero y sus derivados.

¿Cuál es el recurso que ha convertido a estos países en más competitivos? El gran recurso con el que cuentan, son personas altamente motivadas que trabajan duro. Los orientales trabajan con el deseo de aprovechar al máximo su tiempo y esfuerzos. Esa respuesta lleva a reflexionar sobre el esquema de administración y, más concretamente, sobre el estilo de liderazgo oriental que ha hecho productiva su mano de obra. Este estilo de liderazgo recoge muchos de los principios postulados en occidente por gigantes administrativos, muchas veces incomprendidos en sus lugares de origen. Cerca de la mitad de las empresas americanas han ignorado o desatendido principios que publicaron teóricos de los Estados Unidos y de occidente.

Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Chris Argyris y otros grandes de la administración, investigaron y lanzaron sus conceptos alrededor de los años sesentas y setentas. Muchos de estos principios fueron llevados a Japón por el doctor William E. Deming, quien al ponerlos en práctica se constituyó en el gran arquitecto del milagro japonés. Corea y China asimilaron estos conceptos tres décadas después.

Deming concibió un esquema enriquecido de lo que en occidente se conoce como «administración por objetivos». Lo planteó como un esquema social, alrededor del cual se estableció la cultura de cada empresa. Este esquema gira principalmente en torno del concepto de «calidad», que se apoya en el principio de que la productividad aumenta si mejora la calidad en todos los niveles de la organización.

Japón fue el país pionero en aplicar estos principios. Para comprender mejor el concepto del esquema social y de la cultura empresarial japonesa, se puede hacer un paralelo entre la administración de las motivaciones y la conducción o dirección de una cuarteta en una vuelta ciclística.

En primer lugar, una vuelta ciclista es una competencia en la cual hay ganadores y perdedores. Cuando se está en competencia se pone el mejor esfuerzo para tratar de ganar. Si en una vuelta ciclística un miembro de una cuarteta se para a hablar por teléfono con su novia, seguramente el resto de compañeros del equipo se van a molestar.

Sin embargo, en el trabajo, las personas pierden el tiempo tomando café, conversando en los corredores, dirigiéndose con mucha frecuencia a lavarse las manos, atendiendo llamadas telefónicas personales y, en general, un sinnúmero de formas sin que nadie se moleste. Los orientales han comprendido que cada ser humano desea competir y ganar. Han aprovechado este impulso para orientar los esfuerzos de la gente hacia la productividad.

Siempre se está buscando destacar en algo. El deseo de ser el mejor en algún aspecto es intrínseco a la naturaleza humana. Por esa razón las canciones New York, New York y El rey han tenido gran popularidad por décadas. Si este deseo no se canaliza bien, no por eso desaparece. Así se escuchan comentarios como «Yo soy el que más licor toma de la oficina», «Yo soy el que tiene más mujeres» o «Yo tengo el mejor automóvil de la cuadra».

La cultura empresarial de oriente ha canalizado este deseo natural de superación hacia un esfuerzo competitivo. Se refuerzan los valores de la cultura de la empresa por medio de premios más que de castigos, como se hace en occidente y principalmente en los países del tercer mundo.

Por otra parte, los ciclistas en una vuelta no corren individualmente, sino que lo hacen por cuartetas, es decir que trabajan en equipo. Cada equipo compite con otros. En las empresas es posible montar un esquema de competencia por equipos donde se refuercen la colaboración y el trabajo de grupo. Si alguien falla, su equipo sufre las consecuencias.

En una vuelta ciclista se conocen los objetivos de antemano. Se sabe cuáles son los premios de montaña, las metas volantes, las zonas de alimentación y el punto exacto de la meta para cada etapa. El administrador que no comunique esta idea de objetivos sino que solo enfatice en el «trabajen más» pierde la oportunidad de que cada «corredor» estimule su necesidad de logro.

Los ciclistas tienen planes y estrategias que se desarrollan en función de lo que más conviene al equipo, así como de los resultados parciales obtenidos tanto de la propia cuarteta, como del resto de competidores. En administración también se puede dar este paralelo. Ninguna estrategia es tan efectiva que no pueda ser cambiada a la luz de los resultados.

En una vuelta ciclista la retroalimentación de la ejecutoria es inmediata. Cada ciclista sabe al final de cada etapa cómo estuvo su rendimiento. Aún a media etapa los fugados saben a qué distancia están del pelotón y viceversa. En la empresa, los grupos en competencia deben tener una retroalimentación muy rápida de su ejecutoria. A veces, cuando se escuchan mensajes como «la contabilidad tiene siete meses de atraso», lo menos que se puede pensar es que estos «ciclistas» no saben en qué posición van. El entusiasmo por hacer las cosas mejor se incrementa cuando cada quien conoce tanto sus resultados como los del resto de compañeros.

La vuelta ciclista es un evento que se corre en varias etapas, con resultados acumulativos. Al final de la vuelta, el ciclista campeón y la cuarteta ganadora son aquellos que han acumulado el mejor tiempo. En administración se puede comparar un año fiscal con la meta final y los resultados mensuales con las etapas de la competencia. Si en las empresas los premios principales se obtuvieran por el logro de cada «cuarteta» y no por el compadrazgo de quien le cae mejor al jefe, se estarían sentando las bases para fundamentar el trabajo en equipo. La cultura empresarial japonesa se basa en esta forma de trabajo.

El ser humano es competitivo por naturaleza. Al hombre le gusta competir. Se está vivo sobre la faz de la Tierra por ser el espermatozoide que ganó. Los orientales lo han comprendido y corren una carrera en la que van ganando todas las etapas. Conjugar estas corrientes en un esquema de objetivos es lo que se conoce como la filosofía de CALIDAD TOTAL.

Las empresas que apliquen estos principios se convertirán en ganadoras. La llamada está abierta para todos los ejecutivos. ¡Conviertan a su empresa en ganadora! ¡Vuélvanse ganadores! ¡Vivan cada día como si fuera el último de la competencia! ¡Ganemos la carrera!

Fotografía tomada de Regió7.

Luis Melgar Carrillo

Ingeniero Industrial, Colombia 1972. Máster en Administración de Empresas (INCAE 1976). Nueve libros. (Dos aparecen en Google). Autor de 20 artículos (revista Gerencia, Guatemala 1994 -95. Director de Capacitación (Asociación de Azucareros de Guatemala). Director de Recursos Humanos (Polymer-Guatemala). Excatedrático en universidades de Costa Rica, Guatemala y Tepic, México. Residencia en Tepic.

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