Luis Melgar Carrillo | Política y sociedad / RUMBO A LA EXCELENCIA

Un investigador que está tratando de proponer un programa de capacitación puede recurrir a las tres fuentes de información mencionadas en los tres artículos anteriores a este, que son: el análisis de los requisitos del puesto, tomados de las hojas de descripción de puestos, y su comparación con el expediente personal de cada empleado. En segundo lugar, el análisis de los problemas de la organización y, en tercer lugar, las opiniones de los diferentes jefes y empleados.

Sin embargo, hay dos fuentes adicionales de información que pueden enriquecer el diseño final del plan. Estas dos fuentes adicionales son, en primera instancia, las pruebas o exámenes de aptitud y, en segundo lugar, la consideración de las oportunidades de ascenso que se puedan programar para cada subalterno.

Las pruebas o exámenes son una forma muy objetiva para indagar el déficit que pudiera tener cada subalterno respecto a los conocimientos, habilidades y destrezas que se necesitan para implementar con eficiencia su trabajo. Para poder aplicar este tipo de pruebas es necesario que un grupo de expertos en cada especialidad, trabajando en conjunto con los diferentes jefes, determinen el contenido mínimo que es necesario que dominen las personas que ocupan las diferentes posiciones.

Cuando se hayan conocido estos parámetros, se podrá diseñar el tipo de pruebas de conocimientos necesarios. Una vez diseñados los diferentes exámenes a los que deben ser sometidos los empleados, el paso siguiente es aplicarlos. Del resultado de los exámenes saldrá la necesidad específica que tenga cada subalterno.

De las pruebas practicadas se puede llegar a la conclusión de llenar los vacíos, ad hoc a las necesidades de cada empleado. Los programas de capacitación tendrían entonces el propósito de llenar los vacíos que se encontraron mediante la calificación de los exámenes, de esta manera, algunos empleados podrían necesitar un diferente nivel de capacitación que otros.

Inclusive, cuando los resultados de sus pruebas reflejen un nivel de conocimientos satisfactorio, se podrá dar el caso de empleados que no requieran recibir capacitación. Entonces, la capacitación se puede diseñar para los otros empleados que no obtengan la acreditación necesaria.

Un serio inconveniente para implementar este tipo de exámenes es el alto costo asociado con las pruebas. Es relativamente muy caro el diseño del set de exámenes, también es caro aplicarlos y calificarlos. En razón de este alto costo asociado, las organizaciones generalmente se nutren de las tres primeras fuentes de información que se mencionaron al inicio

Como se mencionó, una quinta fuente de información para el diseño final del programa de capacitación es la programación que se tenga en relación a la posible promoción de cada subalterno. Una administración de recursos humanos eficiente diseña para cada empleado su ruta de ascenso en la pirámide organizacional. En otras palabras, ha analizado la proyección laboral de cada uno.

Obviamente, esta posibilidad de ascenso es la respuesta que se le puede dar al seguimiento cercano de la medición del desempeño de cada uno. Los subalternos que hayan sido calificados con excelencia son candidatos a promociones que pueden ser planificadas de antemano. Naturalmente que para tener esta información es necesario que se haya implementado un sistema de evaluación del mérito o rendimiento para todos los subalternos.

Cuando se elige el tipo de promoción que pueda tener cada empleado, se puede mencionar el tipo de capacitación a la cual pueda ser sometido para poder ejecutar con excelencia sus futuras labores en el nuevo puesto, al cual se pretende que ascienda.

Obviamente, es más conveniente impartir la capacitación previamente a su nuevo nombramiento. Hacerlo cuando el empleado ya haya sido promovido, se puede considerar extemporáneo. No cabe duda que cuando se están programando promociones para un candidato, se van a facilitar sus futuras funciones cuando se implementa su capacitación antes de su cambio de puesto. Una planificación así permite que se puedan iniciar sin problemas las funciones del nuevo trabajo para las cuales ya recibió el entrenamiento y capacitación necesarios.

El diseño final del programa de capacitación es la respuesta a las cinco fuentes de información que se han mencionado en este texto y que finalmente se plasman en un documento denominado diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC). El propósito de presentar este diagnóstico es contar con una base de información que permita diseñar los programas de enseñanza- aprendizaje que se puedan impartir. En otras palabras, son la respuesta, a manera de medicina, ante los males encontrados.

A partir de la información que se haya logrado recabar, se determinan las áreas en las que se haya detectado discrepancias o déficit de competencia laboral. En este punto es conveniente que el investigador logre establecer la diferencia entre los problemas de capacitación y otros que son de tipo administrativo. En este último caso es conveniente que se pueda analizar la gravedad de los problemas encontrados, sus jerarquías, sus posibles soluciones así como los costos de resolverlos que puedan estar asociados a dicha solución.

El propósito esencial de implementar una investigación como la que se propone es lograr especificar las necesidades de conocimientos y aptitudes que puedan ser resueltas mediante la implementación de programas de enseñanza, que pueden aterrizar en distintos cursos y seminarios a impartir. También es tratar de establecer el nivel de profundidad que se requiere para cada evento.

Es conveniente elaborar un informe final del diagnóstico. En ocasiones, es excelente que se pueda identificar a cada uno de los trabajadores, asociándolo con su necesidad específica. Sin embargo, en otras ocasiones, es posible programar los cursos para ser impartidos a un grupo de trabajadores sin que se llegue a la identificación específica de lo que necesita cada uno.

El documento final que se presente debe ser un compilado, tanto de las propuestas presentadas, como de las fuentes de información que permitieron recopilar los datos obtenidos. Es conveniente que el documento incluya un breve resumen de lo que contiene, los objetivos y propósitos de la investigación, los métodos y procedimientos de investigación usados, los participantes involucrados, así como los instrumentos y otras ayudas que se haya implementado.

Entre las propuestas de programas de enseñanza presentados, obviamente se deberá mencionar los siguientes aspectos: la capacitación específica que se recomienda para los distintos grupos involucrados, los niveles y profundidad de la capacitación recomendada, así como el orden en que se deben impartir estos conocimientos.

Al redactar el informe, es conveniente que se tenga presente que en general se trata de un documento ejecutivo, por tal razón, la información deberá ser muy concreta. Los usuarios del documento usualmente son jefes que en general tienen muchas responsabilidades y su tiempo es muy escaso. Se debe entonces redactar, pensando en que el destinatario, que en general es un ejecutivo de alto nivel, tendrá poco tiempo para su lectura.

Fotografía principal tomada de Freepik.

Luis Melgar Carrillo

Ingeniero Industrial, Colombia 1972. Máster en Administración de Empresas, INCAE 1976. Autor de 10 libros (tres aparecen en Google) y de más de 100 artículos (75 en gAZeta, Guatemala 2018-19; Veinte en revista Gerencia, Guatemala 1994-95, y más de treinta en diversos medios mexicanos). Diseño e implementación de la estructura de salarios de la Refinadora Costarricense de Petróleo (Recope, 1980-82). Director de Recursos Humanos (Polymer-Guatemala. 1984-87). Director de Capacitación (Asociación de Azucareros de Guatemala 1991-95). Excatedrático en universidades de Costa Rica, Guatemala y Tepic, México. Residencia en Tepic.

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